Connaissances organisationnelles ISO 9001:2026 : capitaliser et transmettre le savoir-faire
Comment gérer les connaissances organisationnelles pour l’ISO 9001:2026 ? Dressez la liste des savoir-faire dont dépendent vos processus, repérez ceux qu’une seule personne maîtrise et dont la perte arrêterait ou dégraderait la production, puis choisissez pour chacun un moyen de transmission : binôme, fiche de réglage avec photos, courte formation interne, paramètres enregistrés dans l’outil. Ajoutez un retour d’expérience après chaque incident important et un plan en cas de départ. Voici la méthode, un exemple de traitement thermique et les questions d’un auditeur.
Note de méthode : cet article s’appuie sur le texte de la norme EN ISO 9001:2026 (septembre 2026), reformulé avec nos propres mots. Seul le texte officiel fait foi : consultez-le pour les formulations exactes. Les exemples sont illustratifs.
Que demande le paragraphe 7.1.6 ?
Le texte a deux volets. Le premier : l’organisme détermine les connaissances nécessaires à la mise en œuvre de ses processus et à l’atteinte des résultats attendus, et ces connaissances sont conservées, appliquées et partagées autant que nécessaire. Le second : pour répondre à l’évolution des besoins et des tendances, il considère ses connaissances actuelles et détermine comment acquérir ou accéder aux connaissances supplémentaires et aux mises à jour requises.
| Verbe de la norme | La question à se poser | Exemple |
|---|---|---|
| Déterminer | De quelles connaissances nos processus dépendent-ils ? | Réglage d’une machine, lecture de plans clients, paramètres d’un traitement |
| Conserver | Que se passe-t-il si la personne qui les détient part ? | Fiche, binôme, enregistrement dans l’outil |
| Appliquer | Les utilise-t-on vraiment au poste ? | Fiche affichée, programme chargé dans la machine |
| Partager | Qui d’autre en a besoin ? | Formation interne, passation entre équipes |
| Acquérir et mettre à jour | Que nous manque-t-il, d’où cela vient-il ? | Formation externe, veille, retour des clients |
L’annexe A.7.1.6 précise que ces connaissances sont dynamiques : elles évoluent avec le contexte et se mettent à jour par l’usage et l’expérience. Le management des connaissances revient à acquérir ou créer, appliquer, maintenir valides et pertinentes, et préserver pour réduire les risques associés à la perte.
Les quatre sources de connaissances de la note
La note du paragraphe 7.1.6 distingue quatre sources. Les reconnaître aide à voir où le risque se cache.
| Source | Exemple en PME industrielle | Fragilité |
|---|---|---|
| L’expérience détenue par les personnes | Le geste du régleur, la lecture d’une pièce douteuse | Forte : elle part avec la personne |
| L’éducation, la formation et l’apprentissage auprès de tiers | Formation à une technique de soudage, conseils d’un fournisseur | Moyenne : à renouveler et à partager |
| Les connaissances intégrées aux méthodes, processus et produits | Gamme de fabrication, dispositif de contrôle, conception d’un outillage | Faible, tant que la méthode est respectée |
| Les connaissances formalisées (documents, systèmes numériques, autres supports) | Instructions, programmes machine, base de réclamations | Moyenne : peut devenir obsolète |
Repérer ce qui ne tient qu’à une personne
La méthode tient en quatre gestes, sur une demi-journée avec les pilotes de processus.
- Lister pour chaque processus les savoir-faire sans lesquels le produit est non conforme ou en retard.
- Compter les détenteurs. Combien de personnes savent faire ? Une seule, deux, trois ou plus.
- Mesurer l’impact de leur perte, de 1 à 3, sur le produit, le délai ou la sécurité.
- Calculer l’exposition. Un repère de terrain : l’impact multiplié par un coefficient selon les détenteurs (3 pour un seul, 2 pour deux, 1 pour trois ou plus). À partir de 6, une action de transmission est prioritaire.
Cette lecture rejoint celle du tableau des risques (tableau en deux volets) : un savoir-faire exposé est un risque, avec une cotation et une action.
Six moyens de transmettre
| Moyen | Quand le choisir | Preuve possible |
|---|---|---|
| Binôme ou compagnonnage | Geste complexe, qui s’apprend en faisant | Date de début, personnes désignées, bilan |
| Fiche de réglage avec photos | Réglage de machine, montage d’outillage | Fiche datée, validée par un second opérateur |
| Courte vidéo de gestes | Manipulation difficile à décrire | Vidéo rangée avec la fiche processus |
| Formation interne par le détenteur | Savoir à partager avec plusieurs personnes | Feuille de présence, mise en pratique |
| Paramètres enregistrés dans l’outil | Programme machine, données de procédé | Version et date dans le logiciel |
| Instruction de travail | Opération où une erreur coûte cher | Document maîtrisé, à jour |
On n’écrit pas tout : la norme dit « autant que nécessaire ». Demandez-vous : « Quel risque si ce n’est pas transmis ? » La réponse dicte le moyen.
Le retour d’expérience : tirer parti de chaque incident
Le retour d’expérience transforme un incident en connaissance partagée. Quinze minutes après un incident important suffisent à répondre à quatre questions : que s’est-il passé, qu’avons-nous appris, où l’avons-nous consigné (fiche, instruction, programme), qui en est informé. Les enseignements les plus utiles vont nourrir les fiches et, si l’incident révèle une cause à traiter, l’action corrective (action corrective). Cette habitude est aussi une réponse concrète à « conserver, appliquer, partager ».
Acquérir ce qui manque
Le second volet de 7.1.6 demande de considérer ce que l’on sait déjà et de déterminer comment acquérir ou accéder à ce qui manque : une formation externe, une veille réglementaire ou normative, l’avis d’un client ou d’un fournisseur, un appui extérieur, une collaboration avec un centre technique. Un tableau de trois colonnes suffit : sujet de veille, source, personne qui s’en charge. Ces sujets recoupent les sources d’opportunités du tableau (opportunités).
Prévoir les départs
Retraite, démission, longue absence : un plan de départ évite de découvrir le problème le dernier jour. Repère de terrain : dès qu’un départ est connu, on reprend la carte des savoir-faire de la personne, on met en place un binôme sur les points exposés, on fait relire les fiches par le successeur et on garde un entretien de passation. Ce plan est la déclinaison, côté connaissances, du scénario « absence d’une personne clé » de la continuité d’activité.
Exemple illustratif : un atelier de traitement thermique de trente-cinq personnes
| Savoir-faire | Détenteurs | Impact | Exposition | Action de transmission |
|---|---|---|---|---|
| Réglage des cycles de trempe sur pièces épaisses | 1 | 3 | 9 | Fiche de cycle commentée et binôme sur six mois |
| Chargement des paniers pour limiter les déformations | 1 | 2 | 6 | Photos de chargement par famille de pièces |
| Interprétation des coupes micrographiques | 2 | 3 | 6 | Formation interne d’une troisième personne |
| Programmation du four sous vide | 3 | 2 | 2 | Aucune action, suivi à la relecture annuelle |
| Veille sur les exigences des clients du secteur aéronautique | 1 | 2 | 6 | Abonnement à une veille, partage trimestriel |
Les trois premières lignes dessinent le plan de l’année. La quatrième montre qu’une exposition faible n’appelle aucune action. La dernière montre que le même raisonnement s’applique à une connaissance externe, la veille.
Télécharger le modèle : Carte des savoir-faire critiques (Excel), prêt à remplir, avec un exemple rempli.
Ce que l’auditeur peut demander
Il peut demander comment l’entreprise a déterminé les connaissances nécessaires à un processus, ce qui se passerait si telle personne partait, comment un retour d’expérience a été exploité après un incident récent et comment l’entreprise se tient informée des évolutions qui la concernent. Une carte des savoir-faire datée, deux fiches utilisées au poste et un retour d’expérience consigné répondent à ces questions.
Les erreurs fréquentes
La première est de tout vouloir écrire : des procédures longues que personne ne lit. La deuxième est de croire que les connaissances sont « dans le système » alors qu’elles sont dans la tête d’une personne proche de la retraite. La troisième est de confier la transmission à un binôme sans date ni bilan. La quatrième est de rédiger la fiche sans que le successeur l’ait testée. La cinquième est d’oublier la veille : les connaissances s’usent aussi. La dernière est de n’agir qu’à l’annonce du départ.
À retenir
Les connaissances organisationnelles se gèrent par un petit nombre de gestes : repérer les savoir-faire exposés, choisir un moyen de transmission proportionné, consigner les enseignements des incidents, se tenir informé de ce qui évolue et préparer les départs. Une carte des savoir-faire d’une page y suffit. Le modèle à télécharger accompagne cet article.
Questions fréquentes
Faut-il un système de management des connaissances pour l’ISO 9001:2026 ?
Non. L’annexe A.7.1.6 renvoie à l’ISO 30401 pour les exigences d’un système de management des connaissances, mais l’ISO 9001 n’en demande pas. Une carte des savoir-faire et quelques fiches répondent au paragraphe.
Quelle différence avec les compétences du paragraphe 7.2 ?
Les compétences concernent les personnes qui font un travail sous le contrôle de l’organisme. Les connaissances organisationnelles sont celles que l’entreprise conserve et met en œuvre pour ses processus. Les deux se recoupent, mais on ne les prouve pas de la même façon.
Faut-il tout mettre par écrit ?
Non. La norme demande de conserver, appliquer et partager « autant que nécessaire ». On écrit là où une erreur coûte cher, ailleurs on choisit un binôme, une vidéo ou un paramètre enregistré.
Comment prouver que les connaissances sont partagées ?
Par des traces simples : fiches utilisées au poste, feuilles de présence d’une formation interne, bilan d’un binôme, retour d’expérience consigné. L’auditeur cherche des faits datés.
Que faire si la personne clé part dans un mois ?
Commencer par le savoir-faire le plus exposé : fiche rédigée avec la personne, binôme immédiat, test par le successeur sur un cas réel, entretien de passation. Le reste suivra.
Sources
- EN ISO 9001:2026, Systèmes de management de la qualité, Exigences (septembre 2026) : 4.1 (note 3), 7.1.6 et sa note, et annexe A (A.7.1.6, A.7.2).
- La carte des savoir-faire critiques, le calcul d’exposition, les six moyens de transmission, le retour d’expérience en quinze minutes, le plan de départ et l’exemple sont des repères de terrain de K-li-T, non issus de la norme.
Pour poursuivre : le chapitre 7 sur le support, les compétences et les connaissances, les enjeux internes et externes, la culture qualité, la continuité d’activité et l’action corrective.
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